華僑城大打文化牌過冬 財(cái)務(wù)最激進(jìn)的地產(chǎn)央企

自2010“華僑城星級(jí)迷航重大安全事故”和兵敗青島后，關(guān)于華僑城模式和擴(kuò)張質(zhì)疑不絕于耳。原本是輔助功能的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)越來越“喧賓奪主”，“旅游+地產(chǎn)”模式不斷遭遇瓶頸，過快擴(kuò)張后造成的財(cái)務(wù)緊張與工程質(zhì)量問題逐漸凸顯，一直被厚譽(yù)為跨界協(xié)同發(fā)展樣本的華僑城感受到一絲“迷航”的征兆。

盡管產(chǎn)品高端，華僑城卻并未因此而采取保守的財(cái)務(wù)策略，相反卻一直貫徹著高杠桿經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，而資金也一直是華僑城“阿喀琉斯之踵”。

居高不下負(fù)債水平不僅是眾多分析人士爭(zhēng)相詬病的問題，更是觸及國(guó)資委的神經(jīng)。因?yàn)楣镜谌径忍蕹A(yù)收賬款后的資產(chǎn)負(fù)債率為70%，已經(jīng)達(dá)到了國(guó)資委對(duì)央企負(fù)債率規(guī)定的最高上限，公司未來增加負(fù)債的空間幾乎吞噬殆盡。因此，華僑城被評(píng)為財(cái)務(wù)最激進(jìn)地產(chǎn)央企。

財(cái)務(wù)之踵

相比其他龍頭企業(yè)動(dòng)輒過百億現(xiàn)金在手，華僑城49億元現(xiàn)金實(shí)在顯得有些囊中羞澀。僅有4%的現(xiàn)金比率，相襯于激進(jìn)的擴(kuò)張和高企的杠桿，人們不禁質(zhì)疑，在眾多龍頭房企都在關(guān)閘蓄水以保證安全過冬時(shí)，華僑城的表現(xiàn)是否有些過分托大？

由于貨幣資金和權(quán)益資本都不多，使得華僑城擁有著A股主流房企所不多見的超過120%的凈負(fù)債率，這甚至超過很多財(cái)務(wù)激進(jìn)的香港中資地產(chǎn)股。其中，僅53億元的短期借款一項(xiàng)就超過了貨幣資金的總規(guī)模，無論從長(zhǎng)短期來看，華僑城的財(cái)務(wù)壓力都值得警惕。

業(yè)內(nèi)人士在分析華僑城時(shí)指出，其和綠城相似的是，這些定位高端地產(chǎn)企業(yè)通常不甘于更保守財(cái)務(wù)策略，而是通過加大財(cái)務(wù)杠桿來追求擴(kuò)張速度與資本回報(bào)提升，結(jié)果形成大規(guī)模圈地投資和長(zhǎng)期負(fù)債經(jīng)營(yíng)模式，資本回報(bào)率上升同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)成本上升更快。

而且，華僑城是眾多龍頭房企中唯一敢于超出銷售回籠資金范圍拿地的急先鋒。2010年，華僑城地產(chǎn)銷售金額為169億元，然而公司卻動(dòng)用了193億元的資金拿地，這種激進(jìn)的作風(fēng)也令萬科、恒大這些房企難以望其項(xiàng)背。

目前，華僑城正在全國(guó)范圍內(nèi)復(fù)制它的“旅游+地產(chǎn)”模式，大肆攻城略地令人印象深刻，其中不乏單價(jià)超高的“地王”。強(qiáng)烈擴(kuò)張傾向一方面給華僑城長(zhǎng)短期財(cái)務(wù)帶來壓力，另一方面給這個(gè)快速擴(kuò)張帝國(guó)埋下一定程度不確定因素。

模式瓶頸

地產(chǎn)與旅游結(jié)合，是華僑城模式最吸引地方。由于早期華僑城的旅游產(chǎn)業(yè)需要大量的前期資金投入，而地產(chǎn)快速而高額的利潤(rùn)恰好成為最好的“營(yíng)養(yǎng)源”，華僑城模式由此濫觴，并形成相輔相成的效應(yīng)，在深圳本部取得成功后，華僑城已經(jīng)將這種模式復(fù)制到北京、上海以及成都、武漢、昆明、泰州等二三線城市。

但這隨之帶來一個(gè)問題，地產(chǎn)品牌在異地復(fù)制成功概率很大，萬科就是個(gè)很明顯的例證，但問題在于，旅游產(chǎn)業(yè)受到季節(jié)、氣候、收入和消費(fèi)習(xí)慣影響要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于地產(chǎn)，華僑城如何能夠把旅游和地產(chǎn)打包推向全國(guó)范圍內(nèi)？

更何況，與地產(chǎn)唇齒相依旅游業(yè)務(wù)本身也有“天花板效應(yīng)”，國(guó)內(nèi)有多少城市能夠像北京、上海、深圳這樣能夠?yàn)槿A僑城的旅游公園提供超過百萬游客規(guī)模，以熨平其高昂運(yùn)營(yíng)成本呢？此外，以前多靠協(xié)議拿地的華僑城拿地瓶頸本已日趨明顯，而國(guó)家叫停地方審批主題公園項(xiàng)目，也給華僑城的規(guī)模擴(kuò)張平添了一層陰影。

從模式瓶頸的角度觀察，華僑城向輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型已經(jīng)勢(shì)在必行。因此，去年11月份，華僑城高調(diào)宣布了“以文化為核心、旅游為主導(dǎo)，中國(guó)領(lǐng)先的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)集聚型開發(fā)與運(yùn)營(yíng)商”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，將圍繞文化搭建七大業(yè)務(wù)板塊，分別是文化旅游、文化節(jié)慶、文化演藝、文化藝術(shù)、文化科技、文化主題酒店、文化相關(guān)產(chǎn)品制造。旅游與文化將在公司未來發(fā)展中占有戰(zhàn)略地位，旅游與文化的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)一步打通，同時(shí)公司采取各種措施促進(jìn)旅游、文化與其他產(chǎn)業(yè)的結(jié)合。

在與地產(chǎn)的互動(dòng)方面，公司未來的地產(chǎn)產(chǎn)品也將更多沿著文化思路，在多個(gè)產(chǎn)品線的共同發(fā)展中，將住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)的研發(fā)融入更多的文化元素。

可以說，華僑城這種轉(zhuǎn)型在國(guó)家戰(zhàn)略層面的行政號(hào)召之外，也是主動(dòng)應(yīng)對(duì)地產(chǎn)行業(yè)冬天的重要策略。依靠“難以用報(bào)表解讀”的文化牌，能否讓華僑城及時(shí)挽回不利局面，并在寒冬后迎來新一輪增長(zhǎng)春天？