中國石油管理企業(yè)管理歷史回顧及發(fā)展思考(下)
三、國際知名油氣管道公司主要管理模式
國外的一些知名管道公司與國內(nèi)公司相比，發(fā)展歷史較長、運營管理的經(jīng)驗豐富，擁有自己特色的組織形式及經(jīng)營管理方式。如美國的Chevron管道公司、Williams公司、Equilon管道公司、俄羅斯石油運輸股份公司等，它們擁有的管道里程及經(jīng)營業(yè)績在世界上均名列前茅。國外大部分管道公司是股份制企業(yè)，公司機關設立若干職能部門負責各種業(yè)務管理工作。各公司對具體業(yè)務的管理方法不盡相同，但總的說來，都擁有嚴密的計劃、嚴格的管理，管理層次分明，各級部門職責明確。有嚴格的監(jiān)督與控制機制，但在職權范圍內(nèi)享有充分的經(jīng)營自主權。國外管道公司的組織機構(gòu)設置沒有統(tǒng)一的模式，一般根據(jù)公司業(yè)務范圍與規(guī)模來定，設置的原則是高效率、低費用。主要有事業(yè)部制、地區(qū)作業(yè)公司制和直線職能制等幾種形式。
1。事業(yè)部制
該管理模式主要以公司總部(領導機構(gòu))與中層管理層(職能部門和事業(yè)部)之間的管理分權為特征。其關鍵是把公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照產(chǎn)品或地區(qū)不同建立經(jīng)營事業(yè)部，公司內(nèi)部實行集中決策、分散經(jīng)營，使各事業(yè)部成為獨立核算、自負盈虧的利潤中心。這種組織形式一方面使公司總部能夠有效地從具體的生產(chǎn)經(jīng)營事務中解脫出來，集中精力研究公司的目標與發(fā)展方向等重大戰(zhàn)略問題，搞好重大經(jīng)營業(yè)務和投資項目。另一方面，也有利于各事業(yè)部充分發(fā)揮自己的主觀能動性。這種組織形式具有高度的穩(wěn)定性和較強的適應性，適用于業(yè)務范圍較廣、專業(yè)分工較細的大型能源服務公司。例如，加拿大運輸公司(Transcanada)就采用了這種組織形式。
2。地區(qū)(系統(tǒng))作業(yè)公司制
擁有的管線多、管道分布范圍廣的管道公司，為了便于生產(chǎn)管理，多采用管道系統(tǒng)界限分明的管理形式。比如雪佛龍管道公司在美國本土的管道系統(tǒng)按地理位置不同劃分了四個業(yè)務部門，即海灣沿岸地區(qū)(Gulf Coast)、西部地區(qū)(Northwest)、新墨西哥得克薩斯地區(qū)(New Mexico Texas)、西海岸地區(qū)(West Coast)，各業(yè)務部分別負責該區(qū)域內(nèi)幾條管線的生產(chǎn)運行。雪佛龍管道公司分別在鹽城、貝克斯費爾德等地設立了5個辦公室，對下屬的四個地區(qū)業(yè)務部門進行協(xié)調(diào)與管理。
3。直線式職能制直線式職能結(jié)構(gòu)是一種權力集中于企業(yè)高層的組織形式。公司的重大事項均由公司董事會決定。管道運營公司負責公司日常事務的管理，公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照功能分成若干垂直管理系統(tǒng)，每個系統(tǒng)直接由公司最高領導指揮，公司內(nèi)各部門并不是自負盈虧的經(jīng)濟實體，只有整個企業(yè)才是一個利潤核算單位。這種結(jié)構(gòu)適合經(jīng)營業(yè)務單純(經(jīng)營單根管線或較少管線)、服務目的明確的企業(yè)。
加拿大貫山管道公司就采用了這種管理形式?？偣驹O立全線總控制中心，下設業(yè)務部門(或稱管理區(qū))、泵站。總公司對全線進行經(jīng)營管理，經(jīng)理部的機構(gòu)設置一般為：設計科研、生產(chǎn)運行、產(chǎn)品經(jīng)銷三部分。各地區(qū)管道公司的生產(chǎn)業(yè)務接受控制中心指揮，管理區(qū)不指揮運行，主要任務是組織生產(chǎn)保障，人員組成按物資配件供應、機械設備維修、管道維修搶險三部分劃分。在有分輸點的管理區(qū)還配有經(jīng)管銷售的業(yè)務人員。泵站人員很少，主要負責泵站的設備保養(yǎng)、儀表監(jiān)護等，以保證上級的指令能夠切實地執(zhí)行。
可見，管道公司采用哪一種組織結(jié)構(gòu)形式，是與公司規(guī)模、生產(chǎn)方式、科技發(fā)展及國內(nèi)外市場環(huán)境等因素有一定關系的。對于同一個公司來說，在不同時期，這些影響因素也會發(fā)生變化，因而組織結(jié)構(gòu)形式也會發(fā)生相應的變化。同一個公司內(nèi)部，也可以把幾種不同的組織結(jié)構(gòu)形式結(jié)合起來運用，如公司采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，而對于某事業(yè)部，則可采用直線式職能制組織形式。
四、對我國石油管道企業(yè)管理模式發(fā)展的思考
總結(jié)我國管道企業(yè)40多年的管理經(jīng)驗，參考國外管道企業(yè)采用的管理模式，筆者對管道企業(yè)的管理模式有如下不成熟的看法。
1。要充分發(fā)揮專業(yè)化管理的優(yōu)勢
管道投資主體多元化，帶來了運營管理方式的多樣化。但是不論那種管理方式，投資方注重的是投資回報，管道運行管理強調(diào)的是安全、平穩(wěn)，高效。按照管道投資權和管理權分開的思路，應尋求將兩者有機地結(jié)合在一起的途徑。即：管道投資方委托專業(yè)管道公司負責管道的運行管理，明確雙方的責、權、利關系，專業(yè)管道公司按照業(yè)主的營銷計劃，負責管道的生產(chǎn)運行和維搶修作業(yè)，承擔安全生產(chǎn)責任，雙方建立以生產(chǎn)運行管理合同為紐帶、按市場經(jīng)濟規(guī)律規(guī)范運作的新型管理模式。這樣既可以發(fā)揮專業(yè)管道公司的人才優(yōu)勢、技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，保障管線的安全生產(chǎn)和平穩(wěn)運行，又可以保證投資方的權益，減少重復建設，降低管理成本，提高投資回報。
2。應逐步建立起全國性管道搶維修體系和設備故障檢測體系
借鑒國外的成功經(jīng)驗，在發(fā)展我國油氣管網(wǎng)的同時，也應加快建立管網(wǎng)的搶維修體系和設備故障檢測體系。這兩個體系互相支持、互為補充，加上生產(chǎn)運行體系，就可以形成以專業(yè)化管理為基礎，三大體系有機結(jié)合的完整的管道生產(chǎn)維護系統(tǒng)。在此基礎上，再適當考慮借用石油系統(tǒng)和地方的施工力量，就可以較充分地保障管道的安全，降低技術服務和維修費用，延長管線壽命。
3。加大科技投入，不斷提高管道管理水平
我國長輸管道的整體技術水平同國際一流管道公司之間的差距還很大。國外管道公司生產(chǎn)自動化水平很高，啟動化管理系統(tǒng)(SCADA)和地理信息系統(tǒng)(QIS)的應用比較普遍。例如，美國、加拿大、英國等發(fā)達國家在其管線上都建立了SCADA系統(tǒng)，近年又呈現(xiàn)出與GIS系統(tǒng)相融合的趨勢，目前GIS系統(tǒng)正迅速成為管道設施管理、風險分析、應對突變事故、改進運營效率的有效手段。歐美國家的管道還廣泛采用自動調(diào)度軟件系統(tǒng)實現(xiàn)生產(chǎn)運行自動化管理，管道運行參數(shù)、泄漏檢測等都實現(xiàn)了自動控制。鑒于此，我國管道運輸企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，必須緊密結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際，突出重點，集中攻克一批涉及提高管道運營效益、降低能源消耗、保證管道安全等關鍵性的技術難題，采用新技術、新工藝，提高我國油氣管道的整體技術管理水平。必須密切跟蹤國際油氣管道最新技術動態(tài)，加強對外技術交流與合作，積極引進、消化和吸收國外的先進技術，推動企業(yè)的技術進步。必須加快信息技術應用步伐，加強信息網(wǎng)絡和管理數(shù)據(jù)庫的建設，提高企業(yè)管理的信息化水平。
4。加快天然氣管道建設所需各種專業(yè)人才的培養(yǎng)
企業(yè)的發(fā)展要靠人才，企業(yè)間的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。管道企業(yè)要樹立競爭意識，不僅要在國內(nèi)市場參與競爭，還要走向國際市場參與競爭，這就需要管道企業(yè)既要建立起面對中國市場的人才梯隊，又要建立起面向全球市場的國際化人才梯隊。不僅需要一批懂專業(yè)技術、會管理的專家隊伍，而且還需要培養(yǎng)一批通曉法律、WTO規(guī)則和外語的復合型人才，形成一個專業(yè)齊全、相對穩(wěn)定的人才支持系統(tǒng)。
5。提高對管道安全重要性的認識
隨著蘭成渝成品油管道、澀寧蘭天然氣管道以及西氣東輸東段天然氣管道的陸續(xù)投產(chǎn)運行，管道的安全責任空前加大。成品油和天然氣都是易燃、易爆品，管道沿線又經(jīng)過許多城市和村莊，盜油、盜氣猖獗，破壞管線以及取土、挖砂等惡性事件屢禁不止，極易造成管線的破裂泄漏，從而造成災難性的事故和損失。這種事故一旦發(fā)生，不但管道企業(yè)要承擔巨大的經(jīng)濟損失，而且也將造成巨大的社會負面影響和損失。借鑒國外管道企業(yè)的普遍做法，應加快管道商業(yè)保險的研究，切實采取有效手段，轉(zhuǎn)移和規(guī)避管道安全風險。