電子商務(wù)企業(yè)物流配送模式分析

電子商務(wù)市場狼煙四起。在市場格局再次轉(zhuǎn)變后，昔日的革命者也加入新的戰(zhàn)場。作為中國家電銷售渠道的兩大巨頭，由于網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展和消費(fèi)者網(wǎng)購習(xí)慣的日漸形成，蘇寧電器(002024.SZ)與國美電器(0493.HK)也正在競相壯大各自電子商務(wù)業(yè)務(wù)，進(jìn)軍蓬勃發(fā)展但又競爭激烈的在線零售市場。 

電子商務(wù)是零售業(yè)發(fā)展迅猛的新型業(yè)態(tài)，蘇寧將立志成為互聯(lián)網(wǎng)與實(shí)體零售“虛實(shí)結(jié)合”的電子商務(wù)企業(yè)典范。

　　作為電子商務(wù)領(lǐng)域的后來者，蘇寧電器的底氣或來自于其背后強(qiáng)大的物流體系支撐，在“得物流者得天下”的電子商務(wù)市場，其自建物流的優(yōu)勢越發(fā)凸顯。
　　11月底，蘇寧電器安徽合肥首個(gè)第三代大型物流基地一期工程正式投入使用，成為繼北京、杭州、南京、沈陽、無錫、成都之后，蘇寧電器在物流建設(shè)上的又一次大布局。此外，蘇寧電器天津物流基地的建設(shè)亦將在年內(nèi)完成。未來5年內(nèi)，蘇寧電器還將完成包括徐州、重慶、青島、李滄、鹽城、廣州、廈門、哈爾濱、濟(jì)南、鄭州等在內(nèi)的60多家物流基地的項(xiàng)目建設(shè)。
　　這并不是孤例，物流的重要性已被越來越多的電子商務(wù)企業(yè)所認(rèn)識(shí)，一場物流大戰(zhàn)將全面展開。
　　12月12日，作為第12屆CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物之一的京東商城CEO劉強(qiáng)東，在被問及上半年融資15億美元的用途時(shí)表示，因?yàn)槲锪魇请娮由虅?wù)非常重要的一塊，也是電子商務(wù)直接接觸，整個(gè)電子商務(wù)重要性超過60%，所以把大部分錢投在物流。
　　劉強(qiáng)東在微博上透露，京東商城目前已經(jīng)完善組建300余量卡車組成的大型運(yùn)輸車隊(duì)，以正式進(jìn)軍干線和支線物流運(yùn)輸市場。而迫使京東商場做出這一舉措的原因，在于目前的合作伙伴都不能滿足京東商場的服務(wù)需求，劉強(qiáng)東因此表示，希望此舉能夠解決目前京東商城的遠(yuǎn)程運(yùn)輸問題。
　　自建物流是電子商務(wù)企業(yè)唯一的出路嗎？亞馬遜(Nasdaq：AMZN)的經(jīng)驗(yàn)告訴中國電子商務(wù)企業(yè)，這不是唯一的突圍之路，電子商務(wù)企業(yè)與物流地產(chǎn)企業(yè)存在巨大的合作空間，可以大大降低電子商務(wù)的準(zhǔn)入門檻，而國內(nèi)企業(yè)對此尚未充分挖掘。
　　電子商務(wù)不再是泡沫
　　據(jù)金模網(wǎng)CEO羅百輝在某網(wǎng)絡(luò)商城的商業(yè)計(jì)劃書里介紹，中國B2C+C2C的用戶人數(shù)從2007年的5500萬增長到2009年的1.09億，到2013年將達(dá)到2.45億，年均增長22.4%；交易金額則將從2009年的2630億元增長到2011年的7500億，年均增長率70%，預(yù)計(jì)2013年的12690億元。
　　在模式方面，電子商務(wù)推廣的初期，C2C模式成長更快，但隨著消費(fèi)者對品牌認(rèn)知度的提高，B2C市場的擴(kuò)張速度更快，交易金額(不包含代銷的第三方商品)將從2009年的145億元增長到2013年超過2000億元，年均增長率93%，增速超過C2C市場，從而使B2C模式的市場份額快速提升——2009年B2C銷售額僅占網(wǎng)店銷售總額的13.3%，但預(yù)計(jì)到2012年會(huì)增長到38.3%，到2015年上升到56.4%。如果考慮代銷的第三方商品，B2C的銷售額更大，2009年達(dá)到318億元，預(yù)計(jì)在2012年突破3000億元，2015年達(dá)到9200億元。
　　市場研究公司Forrester Research預(yù)計(jì)，到2015年，B2C電子商務(wù)銷售將增至1590億美元，為2010年490億美元的三倍多，未來三至五年，電子商務(wù)占零售銷量的份額也將增長逾一倍至5%。中國電子商務(wù)研究中心發(fā)布的報(bào)告顯示，中國的在線市場極具潛力，到2010年中國已成為全球第二大市場。在線零售市場雖然正在興起，卻只占到零售市場的3%。
　　商務(wù)部提出目標(biāo)，到“十二五”規(guī)劃末，中國電子商務(wù)的市場規(guī)模將有望占到中國GDP的5%。
　　電子商務(wù)時(shí)代真的來了，它不再是10年前的網(wǎng)絡(luò)泡沫，而是一個(gè)真實(shí)的、沒人敢忽視的市場。
　　電子商務(wù)競爭的核心：物流配送
　　電子商務(wù)平臺(tái)的核心競爭力是什么？蘇寧電器副董事長孫為民說：“蘇寧易購是一店比千店，蘇寧易購運(yùn)作的平臺(tái)看得見的是網(wǎng)，看不見的是我們的物流基地，也就是說空軍作戰(zhàn)是靠飛機(jī)，飛機(jī)打仗的能力取決于航母，我們的物流基地就是我們的航母平臺(tái)?！?br />　　2011年1月，蘇寧電器宣布其B2C網(wǎng)站蘇寧易購正式上線，并放出了3年內(nèi)占領(lǐng)中國家電網(wǎng)購市場20%以上的份額，做中國最大的3C家電B2C網(wǎng)站的豪言。
　　“有貨送不出去的教訓(xùn)很慘痛?！睘榻鉀Q一到節(jié)假日就頻繁“爆倉”的困境，京東商城砸下百億重金打造自己的配送體系，計(jì)劃到2011年底實(shí)現(xiàn)7個(gè)一級(jí)配送中心、25個(gè)二級(jí)配送中心——但這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
　　除了蘇寧電器和京東商城，阿里巴巴(1688.HK)在2011年1月底宣布，將拿出100億元投資物流的倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)。阿里巴巴首席執(zhí)行官馬云宣稱其目標(biāo)是，10年以后，在中國任何一個(gè)地方，人們只要在網(wǎng)上下單，最多8小時(shí)貨物就能送到家。
　　2010年，德意志銀行發(fā)布的《中國電子商務(wù)：物流為王》報(bào)告中描述，未來3-5年中國B2C市場將出現(xiàn)兩大趨勢：一是幾家主要公司強(qiáng)勢擴(kuò)張，變成全面的網(wǎng)絡(luò)購物中心；二是市場整合。在兩大趨勢中，得物流者將得天下。
　　電子商務(wù)用虛擬的網(wǎng)絡(luò)店面代替了實(shí)體店面，雖然節(jié)約了店面租金，卻增加了物流成本。
　　以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)(NYSE：DANG)為例，2010年前9個(gè)月毛利潤率22%，營銷費(fèi)用、技術(shù)費(fèi)用和一般管理費(fèi)合計(jì)占總銷售額的9.3%，但物流執(zhí)行成本一項(xiàng)就占到銷售額的13%，致使公司前三季凈利潤率僅為1%；而亞馬遜在上世紀(jì)90年代時(shí)，物流執(zhí)行成本也一度占到總成本的20%，目前下降到10%左右，仍占總銷售額的8.5%。
　　所以，物流執(zhí)行成本已成為電子商務(wù)企業(yè)除銷貨成本外的最大支出，物流成本的高低直接決定了電子商務(wù)企業(yè)能否盈利。
　　數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜從1995年成立到2002年實(shí)現(xiàn)盈利，這期間產(chǎn)品目錄的成熟和規(guī)模效應(yīng)貢獻(xiàn)了3.5個(gè)點(diǎn)的毛利潤率，運(yùn)輸成本的下降貢獻(xiàn)了3.5個(gè)點(diǎn)的毛利潤率，從而推動(dòng)毛利潤率上升了7個(gè)百分點(diǎn)，同時(shí)，訂單執(zhí)行成本(主要是Call Center運(yùn)營成本、訂單管理成本、倉儲(chǔ)成本、收發(fā)貨成本及支付系統(tǒng)成本)從最高時(shí)的15%下降到10%，貢獻(xiàn)了5個(gè)點(diǎn)的利潤率，因此，亞馬遜的扭虧主要來自于物流成本和支付成本的下降。
　　目前，亞馬遜的外部運(yùn)輸成本與銷售額之比已經(jīng)從1999年的13.8%下降到7.4%，訂單執(zhí)行成本從2000年的15%下降到8.5%，成本的下降為促銷活動(dòng)提供了空間，并推動(dòng)營業(yè)利潤率由-30%上升到4.4%。
　　物流執(zhí)行能力不僅決定了電子商務(wù)企業(yè)的盈利空間，也是電子商務(wù)模式能夠順利拓展的后臺(tái)保障，與商場購物相比，網(wǎng)絡(luò)購物雖然提供了在家消費(fèi)的便利，但對于消費(fèi)者來說，必須承擔(dān)“等待”的代價(jià)。因此，等待時(shí)間的長短在很大程度上決定了網(wǎng)絡(luò)購物的吸引力，而能否將貨物及時(shí)、準(zhǔn)確和安全的送達(dá)成為電子商務(wù)順利運(yùn)營的后臺(tái)保障，并進(jìn)而成為企業(yè)的營銷利器。
　　1999-2003年，亞馬遜對物流體系進(jìn)行了重新的梳理整合，使總運(yùn)輸成本從13.8%下降到9.7%，使訂單執(zhí)行成本從最高時(shí)的15.0%下降到9.1%，下降的物流成本不僅貢獻(xiàn)了利潤，也為網(wǎng)站促銷提供了新空間。
　　在物流成本下降的同時(shí)，公司不斷降低免運(yùn)費(fèi)門檻，從最初的99美元以上訂單免運(yùn)費(fèi)，到49美元以上，2002年進(jìn)一步降至25美元以上訂單免運(yùn)費(fèi)——1999年時(shí)公司從客戶處收取的運(yùn)費(fèi)相當(dāng)于運(yùn)輸成本的105%，而到2004年時(shí)已降低至68%。2005年，亞馬遜又推出Amazon Prime會(huì)員服務(wù)，即，1年支付會(huì)費(fèi)79美元就可享受無限量的2日內(nèi)送達(dá)免運(yùn)費(fèi)服務(wù)，以及折扣價(jià)的次日送達(dá)服務(wù)，2005年11-12月的購物季，Amazon Prime的會(huì)員數(shù)翻倍，會(huì)員的大量采購使亞馬遜四季度的毛運(yùn)輸成本上升20%到2.8億美元，剔除運(yùn)費(fèi)收入后的凈運(yùn)輸成本上升17%，達(dá)到9100萬美元。
　　根據(jù)亞馬遜的測算，2005年，Amazon Prime和其他免運(yùn)費(fèi)促銷總計(jì)為消費(fèi)者節(jié)約了4.75億美元的運(yùn)費(fèi)支出，這也就意味著亞馬遜相應(yīng)為消費(fèi)者補(bǔ)貼了4.75億美元的運(yùn)費(fèi)。補(bǔ)貼的直接后果是導(dǎo)致2005年四季度公司沒能達(dá)到利潤目標(biāo)，并使業(yè)績公布當(dāng)天的股價(jià)暴跌10%。當(dāng)時(shí)，很多投資人質(zhì)疑亞馬遜的物流促銷方案是否太“昂貴”了，對投資人來說是否值得。
　　但亞馬遜仍堅(jiān)持推廣它的物流促銷計(jì)劃，到2010年9月時(shí)，亞馬遜從消費(fèi)者那兒收取的運(yùn)費(fèi)僅能覆蓋毛運(yùn)輸成本的48%，相應(yīng)地，凈運(yùn)輸成本從零上升到銷售收入的4%左右(如果不是運(yùn)輸成本的降低，同樣的免運(yùn)費(fèi)服務(wù)將使凈運(yùn)輸成本/銷售收入上升到7%)，但是，市場份額的增長和銷售規(guī)模的擴(kuò)張降低了訂單執(zhí)行的固定成本，而其他業(yè)務(wù)的開展則彌補(bǔ)了凈物流成本的損失。綜上，物流體系的有效控制成為電子商務(wù)企業(yè)的核心競爭能力。
　　但國內(nèi)物流行業(yè)集中度低，電子商務(wù)領(lǐng)域更是如此。在成本的壓力下，曾經(jīng)以“全場免運(yùn)費(fèi)”招牌招攬顧客的京東商城也不得不選擇收回“免費(fèi)午餐”。
　　11月25日，京東商城發(fā)布公告稱，將參照行業(yè)做法即日起對金額不足39元的訂單收取5元運(yùn)費(fèi)，鉆石級(jí)和雙鉆級(jí)用戶可以繼續(xù)享受全場免運(yùn)費(fèi)的特別優(yōu)惠。按照規(guī)定，以上兩種用戶資格分別需要一年內(nèi)累計(jì)消費(fèi)達(dá)到3萬元和10萬元方能獲得。
　　國內(nèi)電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)整體的物流需求很大，單一訂單規(guī)模卻很小，而且地域分散，難以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。經(jīng)濟(jì)學(xué)上將這類需求稱為“碎片需求”?！八槠枨蟆睂?dǎo)致了“碎片供給”，即，提供產(chǎn)品或服務(wù)的物流(快遞)企業(yè)數(shù)量眾多，規(guī)模小，競爭激烈。
　　“碎片供給”的結(jié)果通常是行業(yè)整體的激烈價(jià)格戰(zhàn)，在成本難以壓縮的情況下，價(jià)格的下降必然是以服務(wù)品質(zhì)的下降為代價(jià)的，于是就出現(xiàn)了“針對網(wǎng)絡(luò)購物的投訴中80%都是針對快遞環(huán)節(jié)投訴”的現(xiàn)象。
　　為此，2010年10月國家出臺(tái)新規(guī)，提高了快遞行業(yè)的準(zhǔn)入門檻，但特許加盟方式下行業(yè)的真實(shí)集中度仍很低?？傊摂M網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)與實(shí)體物流網(wǎng)絡(luò)的結(jié)合面臨行業(yè)集中度低、難以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)的瓶頸。
　　京東商城一體化模式
　　面對物流瓶頸，不同的電子商務(wù)企業(yè)選擇了不同的突圍模式。
　　國內(nèi)銷售額排名居前的B2C網(wǎng)站京東商城為突破物流瓶頸，主要采用了垂直一體化模式：2009年，京東商城獲得了2100萬美元的外部投資，其中70%用于自建物流體系，包括投資2000萬元建立自有快遞公司；2010年2月，京東商城又獲得老虎環(huán)球基金1.5億美元投資，計(jì)劃拿出50%用于倉儲(chǔ)、配送、售后等服務(wù)提升；2011年4月，公司又從俄羅斯DST基金、老虎基金、沃爾瑪?shù)韧顿Y人處募集15億美元資金，幾乎全部投入物流體系建設(shè)。
　　目前，京東商城已陸續(xù)在全國購買1200畝土地用于打造物流倉儲(chǔ)平臺(tái)，其中上海在建的“亞洲一號(hào)”倉儲(chǔ)基地約20萬平米，而擬建的北京物流中心總投資6億-8億元，占地30萬平米，將成為亞洲最大物流中心。
　　公司計(jì)劃到2011年底實(shí)現(xiàn)7個(gè)一級(jí)配送中心、25個(gè)二級(jí)配送中心，未來3年計(jì)劃投入50億-60億元在全國范圍建20-40個(gè)大家電倉儲(chǔ)中心，5年內(nèi)投入100億元擴(kuò)展全國物流網(wǎng)。
　　京東商城期望通過直接控制物流環(huán)節(jié)來提高服務(wù)能力、降低服務(wù)成本，但這一模式的必然后果是以輕資產(chǎn)著稱的電子商務(wù)行業(yè)將背上越來越重的物流資產(chǎn)負(fù)擔(dān)：以往B2C模式下的周轉(zhuǎn)速度一般在2倍水平，國際大型物流企業(yè)的周轉(zhuǎn)速度在1.4倍水平，國內(nèi)則普遍不到1倍，而經(jīng)營倉儲(chǔ)中心的物流地產(chǎn)公司則僅為0.1倍，垂直一體化的結(jié)果必然是周轉(zhuǎn)速度的減緩和不斷增加的資本金需求——當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上市前，10年間總計(jì)募集了3億元人民幣(4070萬美元)，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度保持在2倍左右，亞馬遜也在2倍水平，而京東商城當(dāng)前已經(jīng)募集資金16.8億美元，加上存貨占?jí)嘿Y金，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的壓力更大，而且隨著規(guī)模的擴(kuò)張，新的物流體系將吞噬更多資金。
　　除京東商城外，蘇寧電器也采用了這一方式，在實(shí)體店的擴(kuò)張中，蘇寧就采用了縱向一體化的模式，即，從配送中心到運(yùn)輸隊(duì)伍，一手包辦。2011年蘇寧電器定向增發(fā)擬募集的55億元資金中，就有30億元投向物流體系，按照公司5年建60個(gè)配送中心的規(guī)劃，還需要至少再投入90億元。
　　除了配送中心，蘇寧還建立了自己的物流運(yùn)輸隊(duì)伍，早在2005年，蘇寧就一次性采購了200輛輕卡，宣布自建物流體系。
　　總之，自建全套物流體系的垂直一體化模式將徹底改變電子商務(wù)公司的輕資產(chǎn)模式，以現(xiàn)金高周轉(zhuǎn)著稱的電子商務(wù)公司最終會(huì)發(fā)現(xiàn)越來越多的資金被沉淀在固定資產(chǎn)上。
　　卓越的半一體化模式
　　卓越網(wǎng)自從被亞馬遜收購后，也開始注重物流體系的管控，不同于京東商城，卓越亞馬遜(現(xiàn)更名為亞馬遜中國，下稱“卓越”)采用了半一體化模式，即，自建物流中心和掌控核心區(qū)物流隊(duì)伍，而將非核心區(qū)物流外包。
　　卓越是國內(nèi)電子商務(wù)公司中最早開始建立物流倉儲(chǔ)中心的企業(yè)。截至2009年底，卓越已在北京、蘇州、廣州、成都等地建立了7大物流倉儲(chǔ)中心，總建筑面積10萬平米，其中北京中心的面積最大，達(dá)到4.5萬平米，而蘇州中心和成都中心則是攜手普洛斯中國共同開發(fā)的，當(dāng)時(shí)計(jì)劃2010年卓越再建3個(gè)中心。
　　不過，不同于亞馬遜，面對國內(nèi)“碎片的物流行業(yè)”，卓越選擇了核心地區(qū)自建配送體系的模式。卓越旗下有一家自己的配送公司“世紀(jì)卓越快遞”，北京、上海、廣州的貨物主要采用自主送貨方式，二三線城市的貨物則外包給第三方。從本質(zhì)上說，卓越模式仍是一種“重資產(chǎn)模式”。
　　當(dāng)當(dāng)?shù)妮p資產(chǎn)模式
　　與京東商城和卓越都不同，當(dāng)當(dāng)選擇了租賃物流中心，并把配送環(huán)節(jié)全外包模式。目前當(dāng)當(dāng)在全國有10個(gè)物流中心，其中北京有2個(gè)全國性物流中心，其他5個(gè)城市(上海、廣州、成都、武漢、鄭州)有8個(gè)地區(qū)物流中心，合計(jì)建筑面積18萬平米，日處理訂單能力為16.5萬件。通常訂單被直接派送到就近物流中心，再由該物流中心對外派貨，在附近沒有物流中心或物流中心無法提供貨物時(shí)，就會(huì)由總部物流中心重新分派。
　　在運(yùn)輸配送環(huán)節(jié)，當(dāng)當(dāng)與國內(nèi)104家第三方物流企業(yè)建立合作關(guān)系，由第三方物流企業(yè)到當(dāng)當(dāng)?shù)奈锪髦行娜∝浲馑汀榱丝刂品?wù)品質(zhì)，當(dāng)當(dāng)通常會(huì)收取一定押金，并對從物流中心派送出去的貨物進(jìn)行逐一檢查。
　　相比于京東商城和卓越網(wǎng)，當(dāng)當(dāng)?shù)哪Ｊ绞且环N更輕資產(chǎn)的物流模式，這里的輕資產(chǎn)包括“借助供應(yīng)商占款來融資、租賃物流中心和外包三方物流”，它使當(dāng)當(dāng)在上市前僅融資4000萬美元(募集資金主要用于填補(bǔ)之前的運(yùn)營虧損)。
　　與當(dāng)當(dāng)相似，國美也采用輕資產(chǎn)的物流模式。國美從2002年開始就逐步用集中配送體系取代了廠商直供門店的配送體系，目前公司的配送中心已達(dá)到131個(gè)，配送中心面積62.5萬平米，但其配送中心以租賃為主、自建為輔，從而能夠比蘇寧更快速地鋪建物流網(wǎng)絡(luò)。
　　在物流運(yùn)輸上，國美也盡可能采用第三方物流公司，自己的車隊(duì)僅用于門店間的大批量配送。為國美服務(wù)的物流服務(wù)商有500多家，國美通過打分評(píng)價(jià)體系對第三方物流企業(yè)進(jìn)行篩選，通過標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)合同和配送中心把關(guān)服務(wù)質(zhì)量。
　　輕資產(chǎn)模式雖然減輕了資金壓力，加速了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，但它要求有一個(gè)專業(yè)化的第三方服務(wù)平臺(tái)，包括高效的第三方物流公司，以及能提供高品質(zhì)物流中心的第三方物流地產(chǎn)企業(yè)，如果“第三方”的發(fā)展跟不上，輕資產(chǎn)模式可能會(huì)面臨服務(wù)品質(zhì)下降的威脅。
　　阿里巴巴“云物流”模式
　　阿里巴巴和旗下淘寶網(wǎng)一直是以交易平臺(tái)身份參與電子商務(wù)運(yùn)營的，所以，以往兩家公司都沒有建立自己的系統(tǒng)化物流平臺(tái)。但隨著阿里巴巴規(guī)模的擴(kuò)大和淘寶商城的發(fā)展，物流瓶頸日益顯現(xiàn)。2010年馬云開始了一系列整合物流平臺(tái)的動(dòng)作。
　　其實(shí)，早在2007年，馬云個(gè)人就聯(lián)合郭臺(tái)銘投資百事物流；2010年3月，阿里巴巴集團(tuán)又入股北京星辰急便；4月，阿里巴巴確定德邦物流和佳吉快運(yùn)為它的推薦第三方物流；9月，阿里巴巴和淘寶網(wǎng)開始在全國考察物流合作伙伴和倉儲(chǔ)基地，其中淘寶已在北京、上海、廣州和深圳、成都建立了四大配送中心，在其他20個(gè)省市也建立了區(qū)域性配送中心，并提出兩年內(nèi)要在全國52個(gè)城市建立分倉中心。2010年，阿里巴巴還參與了新加坡國家投資公司(GIC)旗下普洛斯公司的IPO，認(rèn)購1350萬股，占0.3%的股權(quán)。
　　此外，2010年9月22日，阿里巴巴在杭州召開物流招標(biāo)會(huì)，向中國物流業(yè)界拋出了15天向45萬阿里巴巴“誠信通”會(huì)員寄送紀(jì)念品的“苛刻訂單”，15天發(fā)貨45萬單，平均到每天要發(fā)30000單，每分鐘要發(fā)20單。這批禮物還要送到中國最東的佳木斯、最南的三亞、最西的喀什、最北的大興安嶺漠河等地會(huì)員的手里，其中港澳臺(tái)等區(qū)域的會(huì)員還需要給出特殊的寄送解決方案。就算用200個(gè)快遞員專職負(fù)責(zé)這45萬份紀(jì)念品的包裝寄送，最短也要1個(gè)月。
　　除時(shí)間之外，阿里巴巴還提出了更高要求，“第一，考慮到會(huì)員數(shù)量多、分布廣以及讓11月雪季到來之前保證中國最北端的客戶順利收到紀(jì)念品，希望10月中旬正式啟動(dòng)寄送；第二，快遞員必須把包裹當(dāng)面送到會(huì)員手中，由本人簽收；第三，快遞員須承擔(dān)起情感傳遞大使的職責(zé)，對會(huì)員說出阿里巴巴的祝福：‘我代表阿里巴巴感謝您，希望未來10年我們共同發(fā)展?！谒模@批紀(jì)念品寄送需給出具有競爭力的全國統(tǒng)一價(jià)格?！?br />　　盡管訂單苛刻，利潤率很低，但訂單拋出當(dāng)天就受到包括天天、申通、圓通、韻達(dá)、EMS在內(nèi)的國內(nèi)物流巨頭熱捧，因?yàn)檎l能爭取到這一訂單誰就能夠成為阿里巴巴的推薦物流商，并獲取與45萬家中小企業(yè)合作的機(jī)會(huì)。
　　顯然，馬云希望以參股或簽約推薦方式來培植大型物流公司，提高整體服務(wù)品質(zhì)的同時(shí)建立自己的物流優(yōu)勢。而馬云之所以看重了星辰急便，也是相中了它的“云物流”概念，所謂“云物流”本質(zhì)仍是一種加盟模式，即，在需求一端將阿里巴巴的大量客戶發(fā)貨信息匯總起來并對訂單信息進(jìn)行初步處理，在供給一端將小物流公司的分散運(yùn)送能力通過信息化系統(tǒng)整合起來，使小快遞公司通過訪問星辰急便“云物流”平臺(tái)獲得客戶，并通過這個(gè)平臺(tái)取貨、送貨。數(shù)據(jù)顯示：通過加盟制，星辰急便已吸引了眾多民營快遞公司加盟，目前其遞送范圍已經(jīng)可以覆蓋全國2600多個(gè)城市。
　　阿里巴巴的上述模式可以概括為物流合作模式，或信息整合模式，它希望利用訂單聚合的能力來推動(dòng)物流產(chǎn)業(yè)的整合。如果這一模式真能實(shí)現(xiàn)，那顯然是一個(gè)更輕資產(chǎn)的模式。但問題是，“云物流”只是提供了一個(gè)信息交換的平臺(tái)，解決了供給能力的調(diào)配問題，而不能改變行業(yè)集中度低的根本問題，要提高行業(yè)服務(wù)品質(zhì)，降低物流成本，仍需提高供給、需求兩端的集中度，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。
　　模式比較：電子商務(wù)究竟該走哪條路？
　　綜上，面對“碎片的物流行業(yè)”，電子商務(wù)公司面臨“是自己做，還是外包做”的兩難選擇，京東商城、蘇寧易購、卓越亞馬遜等自建物流體系的企業(yè)雖然提高了對物流環(huán)節(jié)的控制力，但隨著規(guī)模的擴(kuò)張將面臨日益沉重的資產(chǎn)負(fù)擔(dān)；當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、國美電器的外包模式則要求第三方物流企業(yè)與物流地產(chǎn)的跟進(jìn)；而阿里巴巴模式力圖通過信息的整合聚合“碎片的物流行業(yè)”，但仍無法改變低集中度、低規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)困境。
　　突圍路徑：“兩張網(wǎng)”的融合
　　如何突破電子商務(wù)物流的“碎片”瓶頸？金模網(wǎng)CEO羅百輝表示，國際上成功的電子商務(wù)企業(yè)都是以配送中心為結(jié)點(diǎn)將電商平臺(tái)與物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)物流關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制。
　　以亞馬遜為例，與國內(nèi)企業(yè)深度介入物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)不同，亞馬遜的配送環(huán)節(jié)是全部外包的，美國境內(nèi)外包給美國郵政和UPS，國際業(yè)務(wù)外包該基華物流(CEVA)、聯(lián)邦快遞等。在此基礎(chǔ)上，亞馬遜對物流環(huán)節(jié)的掌控主要體現(xiàn)為大規(guī)模開發(fā)配送中心，截至2010年底，亞馬遜在美國本土擁有的物流倉儲(chǔ)中心已達(dá)146萬平米，在海外還有96萬平米的物流倉儲(chǔ)中心，目前公司正籌劃在美國萊克星頓州再建一個(gè)占地90英畝(546畝)的大型配送中心；近來面對沃爾瑪在電子商務(wù)領(lǐng)域的勃勃雄心，亞馬遜計(jì)劃建立更多配送中心，以對抗沃爾瑪?shù)奈锪鲀?yōu)勢。不過，不同于國內(nèi)電子商務(wù)企業(yè)的自建自有模式，在普洛斯這類專業(yè)物流地產(chǎn)企業(yè)的協(xié)助下，亞馬遜的配送中心全部采用定制開發(fā)后長期租賃的模式(亞馬遜也是普洛斯的重要客戶之一)。
　　近年來，隨著亞馬遜第三方代銷業(yè)務(wù)的發(fā)展，其配送中心除了為亞馬遜自己的貨物提供收發(fā)貨、倉儲(chǔ)周轉(zhuǎn)服務(wù)外，也為亞馬遜網(wǎng)站上代銷的第三方賣家提供物流服務(wù)。無論是個(gè)人賣家還是中小企業(yè)都可以把自己的貨物寄放到就近的亞馬遜物流中心，亞馬遜按每立方英尺每月0.45美元收取倉儲(chǔ)費(fèi)(相當(dāng)于每立方米每月人民幣106元)；有客戶下單后，亞馬遜的員工會(huì)代替第三方賣家處理訂單、包裝、發(fā)貨、第三方配送及退換貨事宜，并按每件貨物0.5美元或每磅0.40美元收取訂單執(zhí)行費(fèi)。目前由第三方銷售的商品已占到亞馬遜總銷量的30%，活躍的賣家有190萬家，通過亞馬遜系統(tǒng)配送的貨物達(dá)100多萬種。
　　總之，通過物流中心亞馬遜將分散的訂單需求集中起來，然后對接UPS、CEVA等大型物流企業(yè)，以發(fā)揮統(tǒng)籌配送的規(guī)模效應(yīng)。規(guī)?；钠脚_(tái)也為現(xiàn)代科技的應(yīng)用提供了空間，2006年亞馬遜選定BNSF Logistics作為其美國本土的物流管理解決方案提供者，通過進(jìn)一步優(yōu)化物流體系降低物流成本。
　　輕資產(chǎn)模式不允許電子商務(wù)企業(yè)自有配送中心
　　亞馬遜模式的核心是用配送中心聚合訂單需求，加強(qiáng)對物流過程中關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)的控制力，推動(dòng)虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)與實(shí)體物流網(wǎng)絡(luò)的結(jié)合，因此，相比于傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)，電子商務(wù)企業(yè)對配送中心的依賴度更高。
　　但另一方面，由于電子商務(wù)企業(yè)更強(qiáng)調(diào)規(guī)模效應(yīng)(規(guī)?；请娮由虅?wù)企業(yè)盈利的前提)，這就要求企業(yè)盡可能減輕資產(chǎn)負(fù)擔(dān)，擺脫擴(kuò)張中的固定資產(chǎn)束縛(不僅是店面束縛，還有物流倉儲(chǔ)設(shè)施的束縛)，實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)的快速擴(kuò)張。
　　所以，從長期看，電子商務(wù)企業(yè)的發(fā)展模式也不支持它大規(guī)模自建配送中心，資本市場投資人更不會(huì)允許它在資產(chǎn)的束縛下減緩擴(kuò)張步伐，為此，亞馬遜選擇了租賃配送中心的模式，中國的電子商務(wù)企業(yè)也會(huì)走上這條道路——電子商務(wù)企業(yè)與物流地產(chǎn)企業(yè)是天然的合作伙伴。
　　電子商務(wù)與物流地產(chǎn)的對接：百億投資不是門檻
　　但國內(nèi)企業(yè)還沒有充分挖掘電子商務(wù)與物流地產(chǎn)的合作空間。京東商城計(jì)劃用百億投資打造全國性物流網(wǎng)絡(luò)，這被看作是在為電子商務(wù)行業(yè)設(shè)立準(zhǔn)入門檻，意思是：沒有百億投資實(shí)力的企業(yè)勿進(jìn)，因?yàn)閮H配送中心一項(xiàng)你就砸不起！
　　但百億投資真的是個(gè)門檻嗎？有專業(yè)的物流地產(chǎn)公司存在，這就不是門檻。亞馬遜用定制開發(fā)后長期租賃的方式發(fā)展了上百萬平米的配送中心，在中國，卓越也復(fù)制了這一模式。
　　2006年，卓越進(jìn)駐了普洛斯中國的蘇州物流園，租賃了兩棟總面積22000平米的物流設(shè)施，作為其華東配送中心；2008年7月，卓越北京運(yùn)營中心搬入普洛斯通州物流園，面積擴(kuò)充到4.5萬平米；2009年11月，卓越又進(jìn)駐了普洛斯位于成都的物流園，租賃了18000平米的物流設(shè)施，作為其西部配送中心；2010年8月，卓越進(jìn)駐普洛斯沈陽物流園。
　　通過上述合作，電子商務(wù)企業(yè)與物流地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了雙贏：電子商務(wù)企業(yè)的租金和擴(kuò)張需求為物流地產(chǎn)企業(yè)提供了租金收益和成長動(dòng)力；而物流地產(chǎn)企業(yè)的參與又降低了電子商務(wù)領(lǐng)域的投資門檻，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的輕資產(chǎn)快速發(fā)展。因此，在物流地產(chǎn)企業(yè)的幫助下，京東商城并非不可超越，銷售額在10億以元上的電子商務(wù)平臺(tái)都具有趕超的潛力。
　　電子商務(wù)與物流地產(chǎn)的合作空間
　　各大電子商務(wù)公司均已建立了自己的物流倉儲(chǔ)中心，已建和在建的配送中心基本能夠滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)需求，但由于電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)處于高速增長階段，預(yù)期行業(yè)整體增速達(dá)到48%，B2C達(dá)到93%，龍頭企業(yè)淘寶增長速度達(dá)到了150%。因此，新增業(yè)務(wù)的物流需求空間很大，尤其是，B2C企業(yè)的產(chǎn)品線拓展和第三方代理，將對現(xiàn)有物流設(shè)施提出革命性挑戰(zhàn)。
　　目前，亞馬遜銷售的產(chǎn)品中的30%是代理第三方賣家的，活躍的第三方賣家數(shù)量已達(dá)190萬個(gè)，并計(jì)劃在未來幾年進(jìn)一步拓展第三方代理產(chǎn)品種類。
　　在中國，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)于2009年7月引入了第三方品牌，目前銷售的46萬種非媒體產(chǎn)品中，僅有5萬種是自己直銷的，其他41萬種均是代理第三方品牌；而網(wǎng)絡(luò)銷售女裝的麥考林(Nasdaq:MCOX)，目前也有30%的銷售收入來自第三方品牌，2009年上半年，新啟動(dòng)了159個(gè)第三方品牌代理，下半年又啟動(dòng)了160個(gè)第三方品牌。當(dāng)B2C模式開始代理第三方產(chǎn)品時(shí)，它與C2C模式的最大區(qū)別就在于能否通過物流環(huán)節(jié)控制發(fā)貨商品品質(zhì)，因此，如何用便利的物流設(shè)施吸引第三方賣家使用電子商務(wù)平臺(tái)的訂單執(zhí)行服務(wù)，就顯得至關(guān)重要了！
　　總之，無論是產(chǎn)品目錄的拓展，還是代理第三方品牌的拓展，對于電子商務(wù)企業(yè)來說，既是巨大的成長空間，也意味著更高的物流成本和物流挑戰(zhàn)，針對這個(gè)新增的業(yè)務(wù)空間，添加物流地產(chǎn)的“輔助線”將有助于電子商務(wù)企業(yè)解題物流瓶頸：電子商務(wù)企業(yè)構(gòu)建了一個(gè)虛擬的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)，但這張網(wǎng)要“落地”還必須融合一張實(shí)體的配送中心網(wǎng)，虛擬的網(wǎng)聚合了海量訂單需求，而實(shí)體網(wǎng)則通過物流半徑的分解，在每個(gè)區(qū)域中心聚合實(shí)體貨物，為訂單供給提供便利，因此，在商業(yè)模式上，兩張網(wǎng)的融合才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。
　　但金融模式上，虛擬的網(wǎng)絡(luò)具有典型的輕資產(chǎn)特征和顯著的規(guī)模效應(yīng)，以高成長性吸引投資人，為擺脫擴(kuò)張過程中的資產(chǎn)束縛，電商企業(yè)需要物流地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)支持，兩者又是天然的合作伙伴。而實(shí)體的物流網(wǎng)則具有典型的重資產(chǎn)特征，借助基金模式以穩(wěn)定收益吸引投資人，兩張網(wǎng)的分離能夠更好發(fā)揮各自優(yōu)勢，而這種分離要求中國的物流地產(chǎn)企業(yè)的模式發(fā)展與金融創(chuàng)新。