將中國整合到全球供應(yīng)鏈中

過去很長一段時間內(nèi)，眾多公司在諸如中國、印度、巴西和俄羅斯這些新興市場內(nèi)的運營視野比較狹窄。一些公司把這些國家視為純粹的低成本資源的源頭；而另一些公司把這些國家視為樂于購買進(jìn)口產(chǎn)品并且快速成長的新消費群體。還有一類新公司我們稱之為全球供應(yīng)鏈整合企業(yè)（GSCIs），他們認(rèn)為這些國家不僅僅是低成本資源地，也不僅僅是快速成長的市場：這些國家應(yīng)該算是兩者的結(jié)合體。

　　最突出的例子當(dāng)然是中國。中國已經(jīng)建立起制造業(yè)基礎(chǔ)，還擁有越來越富裕的龐大消費人群。然而真正整合供應(yīng)鏈并且抓住這個機(jī)遇加以利用的公司還很少。很少有公司完全理解并且執(zhí)行了相關(guān)戰(zhàn)略來利用中國正在改變?nèi)蚪?jīng)濟(jì)環(huán)境的機(jī)會。而那些已經(jīng)在收獲利益的公司可以給后繼者帶來許多經(jīng)驗。

　　表面上來看，整合全球供應(yīng)鏈的邏輯道理很簡單。近期完成的一份調(diào)查表明，只有四分之一的受訪公司確實具備了全球供應(yīng)鏈整合企業(yè)的特質(zhì)；有一半的受訪公司僅僅利用了資源采購或者銷售機(jī)遇的其中之一；剩下的四分之一企業(yè)幾乎沒有進(jìn)行任何相關(guān)嘗試。

　　德國大眾的教訓(xùn)

　　在初期就意識到如何成為GSCI能夠獲得顯著的業(yè)績提升。一份對比GSCI和非GSCI利潤率的研究，得出了一些有趣的結(jié)論和觀點。根據(jù)調(diào)查，在中國同時注意本地市場和資源采購的公司平均利潤率為30%，高于其他公司18%的水平。此外，GSCI和非GSCI公司在管理方式上也有相當(dāng)?shù)牟煌?/P>

　　譬如：德國大眾汽車集團(tuán)很早就進(jìn)入中國市場并且取得了巨大的成功，當(dāng)然很大程度上歸結(jié)于公司在此行業(yè)內(nèi)獲得了先行者的優(yōu)勢。大眾成功地將其產(chǎn)品本地化，同時資源采購也很出色，它還將自己的管理團(tuán)隊實現(xiàn)了本地化。但是在面對國際汽車產(chǎn)業(yè)并購以及供應(yīng)基地全球化引發(fā)的全球產(chǎn)品整合這一趨勢上，大眾集團(tuán)并沒有做出快速的反應(yīng)。結(jié)果怎樣？當(dāng)大眾仍舊銷售陳舊的車型的時候，競爭對手在同樣的細(xì)分市場中已經(jīng)引入了配備有更多現(xiàn)代科技、引人注目的新車型，大眾在中國丟失了大量的市場份額。與此同時，由于其銷售、資源采購以及生產(chǎn)運營之間缺乏溝通，公司始終無法利用中國作為其低成本資源生產(chǎn)基地來支持歐洲的生產(chǎn)。

　　一系列事件讓大眾集團(tuán)認(rèn)識到，一方面要將中國作為低成本資源地，通過中國的大規(guī)模生產(chǎn)降低本國及國際市場的生產(chǎn)成本；另一方面重視在中國的銷售市場，及時更新產(chǎn)品線并且提升在中國的組織架構(gòu)和運營能力。這樣就有可能同時解決兩個方面的難題。集團(tuán)著力于扭轉(zhuǎn)頹勢，現(xiàn)在正走上一條成為真正全球供應(yīng)鏈整合企業(yè)的道路。大眾集團(tuán)如果能夠及早地重視這個問題，就不會因為延誤時機(jī)而蒙受損失。

　　GSCI：成功整合銷售和資源采購

　　以資源采購為中心及以銷售為中心的公司必須首先確定中國對推動他們業(yè)務(wù)成長的所有潛力，還要考慮轉(zhuǎn)型為雙重運營模式所花費的戰(zhàn)略和投資成本是否值得。對大多數(shù)全球或區(qū)域性產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言，回答大多是肯定的，但是有一個告誡。

　　通常，根據(jù)不同市場對產(chǎn)品制造和銷售進(jìn)行改動是不可避免的；對于要花費大量運輸費用的大宗產(chǎn)品來說，公司必須注意在產(chǎn)品運達(dá)目標(biāo)市場之前，能否把在中國制造的產(chǎn)品的最后組裝時間盡可能的往后推延。研究結(jié)果表明，在完全將產(chǎn)品在當(dāng)?shù)劁N售和完全將產(chǎn)品出口海外之間，選擇了最佳搭配的制造商能夠獲得更大的平均利潤率。GSICs對比以資源采購為中心和以銷售為中心的公司利潤率分別為36%、21%和6%。

　　即使公司已經(jīng)成功地整合了銷售和資源采購運營，仍然還要面對很多挑戰(zhàn)。其中一個主要挑戰(zhàn)就是構(gòu)建足夠的規(guī)模來有效整合全球供應(yīng)鏈。對大多數(shù)公司來說，這些GSICs還可以利用中國的優(yōu)勢到其它三個主要的領(lǐng)域中去，即：物流系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計以及端對端的供應(yīng)鏈管理。

　　將供應(yīng)鏈擴(kuò)展到中國或者中國以外通常能夠提升現(xiàn)有物流運營的能力，甚至還能找出自身國內(nèi)物流結(jié)構(gòu)上的弱點；這一事實突出了對這三個領(lǐng)域進(jìn)行優(yōu)化的需要。事實上，根據(jù)我們調(diào)查訪問得到的結(jié)果，中國對內(nèi)和對外物流平均評分只有2.5和2.7（滿分為5分），而且很多全球供應(yīng)鏈整合企業(yè)在整個價值鏈中還沒有設(shè)計出精簡、高度靈活的物流系統(tǒng)來優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)。

　　構(gòu)建真正整合的供應(yīng)鏈并且同時利用中國的全部潛能并不容易。盡管所有的公司并不需要都成為全球供應(yīng)鏈整合企業(yè)，但是回顧已有經(jīng)驗，成功整合帶來的巨大利益，值得為之而努力。