這一年 細數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織架構大調整

6月7日，百度宣布對公司的組織架構進行調整，將原有的四大業(yè)務體系再度整合為兩大業(yè)務群組。這與2011年7月份百度的那次十年來最大規(guī)模的內部組織結構變動僅僅相隔兩年不到的時間。

至此，BAT三巨頭分別完成了各自內部的組織結構和人事的調整。

值得注意的是，從2012年5月騰訊進行組織架構調整至今，一年的時間里，已經(jīng)有不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相繼完成了內部組織結構的調整和人員調配。這其中有BAT三家巨頭，也有新浪、人人、凡客等中型公司。

對此，鈦媒體特將最近一年時間里主要互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織架構變動進行了歸類和梳理。在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)增長紅利逐漸消失、現(xiàn)有行業(yè)空間被大體切割成型、移動浪潮波詭云譎之時，我們大體可以從中看出這些公司對下一階段發(fā)展的思考。不過，組織架構調整，緣何被這些企業(yè)競相追逐？

百度

調整詳情：

2013年6月7日，百度宣布對組織架構進行調整，組建“前向收費業(yè)務群組”，成立“搜索業(yè)務群組”，分別由百度副總裁王湛和副總裁向海龍負責。

其中，向海龍負責的搜索業(yè)務群組包括銷售體系、商業(yè)運營體系、網(wǎng)頁搜索部、搜索產(chǎn)品市場部。

特點：以營收為戰(zhàn)略導向，突出除搜索以外的“前向收費業(yè)務”。

阿里巴巴

調整詳情：

2012年7月，阿里巴巴集團將此前的六大子公司調整為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務、阿里小企業(yè)業(yè)務和阿里云七大事業(yè)群，并組成集團CBBS市場集群（消費者、渠道商、制造商、電子商務服務提供商）。

2013年1月10日，阿里巴巴集團宣布，對現(xiàn)有業(yè)務架構和組織將進行相應調整。集團調整原有業(yè)務決策和執(zhí)行體系，成立戰(zhàn)略決策委員會（由董事局負責）和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會（由CEO負責）構成。分工調整如下：

一、姜鵬（三豐）分管： 共享業(yè)務事業(yè)部；商家業(yè)務事業(yè)部；阿里媽媽事業(yè)部（展示廣告、P4P、淘客聯(lián)盟）；一淘及搜索事業(yè)部；
       二、張勇（逍遙子）分管： 天貓事業(yè)部；物流事業(yè)部（天網(wǎng)）；良無限事業(yè)部；航旅事業(yè)部；
       三、張宇（語嫣）分管： 類目運營事業(yè)部；數(shù)字業(yè)務事業(yè)部；綜合業(yè)務事業(yè)部；消費者門戶事業(yè)部；互動業(yè)務事業(yè)部；
       四、吳泳銘（東邪）分管： 無線事業(yè)部；旺旺與客戶端事業(yè)部；音樂事業(yè)部；
       五、張建鋒（行顛）分管： 聚劃算事業(yè)部；本地生活事業(yè)部；
       六、陸兆禧（鐵木真）分管： 數(shù)據(jù)平臺事業(yè)部；信息平臺事業(yè)部；云OS事業(yè)部；
       七、王堅分管： 阿里云事業(yè)部；
       八、葉朋（傲天）分管： B2B中國事業(yè)部(CBU)；
       九、吳敏芝分管： B2B國際事業(yè)部；B2C國際事業(yè)部。

2013年2月22日，支付寶內部架構調整為4個事業(yè)群/部，原支付寶劃分為共享平臺事業(yè)部、國內事業(yè)部、國際事業(yè)部，三個事業(yè)部分別由井賢棟、彭翼捷和樊路遠任總裁。同時，阿里金融事業(yè)群并入，繼續(xù)由胡曉明任總裁。4人均向原支付寶CEO彭蕾匯報。

2013年3月7日，阿里巴巴宣布籌建小微金融服務集團，并由彭蕾任CEO。

特點：打造互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)城市，多觸角、全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，“平臺、金融、數(shù)據(jù)”三步推進。

騰訊

調整詳情：

2012年5月18日，騰訊宣布進行公司組織架構調整。這是2005年以來騰訊的第二次大型調整。此次，騰訊將原有的業(yè)務系統(tǒng)制（Business Units，BUs）升級為事業(yè)群制（Business Groups，BGs），把現(xiàn)有業(yè)務重新劃分為六大事業(yè)群和一個獨立子公司。

這六個事業(yè)群分別是：

企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG），由企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)組成。
       互動娛樂事業(yè)群（IEG），由管家團隊和互動娛樂線組成。
       移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG），由原來的無線部門與搜索研發(fā)線部分部門組成。
       網(wǎng)絡媒體事業(yè)群（OMG），將繼續(xù)由原來的網(wǎng)媒部門繼承。
       社交網(wǎng)絡事業(yè)群（SNG），由即通部門、社交部門，QQ會員產(chǎn)品部等除電商外互聯(lián)網(wǎng)部門組成。
技術工程事業(yè)群（TEG），由原來的運營線、平臺研發(fā)線的研究院、CDC、搜索研發(fā)線的部分部門組成。
另外，成立騰訊電商控股公司（ECC），專注運營電子商務業(yè)務。

特點：重新整合，避免因業(yè)務線和產(chǎn)品過多導致內部交易費用增加。

新浪

調整詳情：

2012年12月28日，新浪CEO曹國偉發(fā)內部郵件，宣布新浪將進行內部組織架構調整，稱2013年公司的戰(zhàn)略是“移動為先”。

門戶板塊：

1）成立門戶技術部，負責門戶產(chǎn)品的開發(fā)和技術支持，由公司副總裁季旭負責。原無線事業(yè)部手機新浪網(wǎng)以及與咨訊/新聞相關的移動客戶端產(chǎn)品和技術團隊并入門戶技術部。季旭向杜紅匯報。
      2）原產(chǎn)品事業(yè)部視頻和博客產(chǎn)品和技術團隊劃歸門戶板塊，與相關的門戶運營團隊合并，向杜紅匯報。
      3）公司執(zhí)行副總裁陳彤繼續(xù)負責門戶運營工作，向杜紅匯報。

微博板塊：

1）原無線事業(yè)部移動微博產(chǎn)品和技術團隊，原微博商業(yè)化產(chǎn)品和技術團隊并入微博事業(yè)部，由公司副總裁王高飛擔任總經(jīng)理。王高飛將負責微博用戶產(chǎn)品和相應的技術和運營，同時也會負責微博的商業(yè)化產(chǎn)品和技術。王高飛向曹國偉匯報。
2）原公司音樂事業(yè)部，原公司產(chǎn)品事業(yè)部與微博相關的項目組一并歸入微博事業(yè)部。
3）成立獨立的微博開放平臺部，由原微博開放平臺和微博商業(yè)拓展團隊組成。由公司戰(zhàn)略規(guī)劃部副總裁褚達晨兼任總經(jīng)理。微博開放平臺部將負責微博開放平臺的策略和規(guī)則，建立垂直領域的合作，搭建微博生態(tài)體系。褚達晨向曹國偉匯報。

其他：

1）公司銷售部由新到任的公司副總裁張宸陽負責，商業(yè)運營部由公司副總裁王雅娟負責，市場部、地方站及汽車和旅游頻道繼續(xù)由總經(jīng)理葛景棟負責。此三人向杜紅匯報。
       2）建立獨立的產(chǎn)品創(chuàng)新部門，負責創(chuàng)新產(chǎn)品/項目的孵化，由公司副總裁彭少彬負責。彭少彬向曹國偉匯報。
       3）游戲事業(yè)部總經(jīng)理劉運利繼續(xù)負責游戲、彩票、讀書等跨平臺、跨終端的個人增值業(yè)務。劉運利向曹國偉匯報。
       4）CFO Herman（余正鈞）繼續(xù)負責財務和信息系統(tǒng)；人力資源副總裁Connie（康穎濤）繼續(xù)負責人力資源工作；研發(fā)中心總經(jīng)理符慶明繼續(xù)負責全公司統(tǒng)一的網(wǎng)絡和技術支持。此三人繼續(xù)向曹國偉匯報。

特點：押注微博，向移動傾斜。

人人

調整詳情：

2013年1月16日，人人公司宣布對公司的組織架構和業(yè)務群組進行調整，整合旗下人人網(wǎng)的研發(fā)團隊，并成立獨立的無線業(yè)務事業(yè)部。

調整后的人人公司將包括人人網(wǎng)、無線、游戲、糯米網(wǎng)、56網(wǎng)五大獨立事業(yè)部。人人網(wǎng)手機客戶端的研發(fā)團隊將并入人人網(wǎng)事業(yè)部，與人人網(wǎng)PC產(chǎn)品進行一體化整合研發(fā)。人人公司副總裁黃晶將擔任人人網(wǎng)事業(yè)部總經(jīng)理。

新成立的無線事業(yè)部專注于移動互聯(lián)網(wǎng)領域的新產(chǎn)品研發(fā)和運營，包括經(jīng)緯名片通及其它移動產(chǎn)品，無線事業(yè)部由公司副總裁吳疆擔任總經(jīng)理。黃晶和吳疆直接向人人公司董事長兼首席執(zhí)行官陳一舟匯報。

特點：“移動為先”。

凡客

調整詳情：

2013年4月8號，凡客誠品在內部頒布了《關于組織結構調整的通知》，提出“創(chuàng)新、專注、優(yōu)化”，對公司組織結構做出相應調整，以加快公司的發(fā)展速度。

具體調整如下：

一、七大事業(yè)部；
       二、八小事業(yè)部：襯衫事業(yè)部/童裝事業(yè)部/VT事業(yè)部/針織衫事業(yè)部/箱包事業(yè)部/褲裝事業(yè)部/針織褲事業(yè)部/箱包配飾事業(yè)部；
       三、九大平臺中心：手機事業(yè)部/海外拓展部/移動創(chuàng)新部/供應鏈中心/數(shù)據(jù)中心/用戶研究中心/市場推廣中心/品牌傳播中心/策劃中心；
       四、三大運營中心：呼叫中心/倉儲中心/配送中心；
       五、三大生產(chǎn)中心

特點：以促進增長為目的。

從組織結構的形式來看，幾家公司都不約而同地采用了事業(yè)群/部制。事業(yè)部制結構主要適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。這種形式可以使得各個事業(yè)群/部權責明確，并能夠保持相對獨立、促進競爭、提高效率。但可能提高企業(yè)內部交易費用，并且對公司管理層的要求較高。

這其中，BAT三巨頭擁有在各自領域（電商、搜索和社交）的話語權，業(yè)務相對穩(wěn)定，組織架構的調整更多地是它們在一定發(fā)展階段的必然行為。但三者的風格又有不同：阿里巴巴的架構調整呈現(xiàn)“扁平化”特點，目的是為了配合其商業(yè)生態(tài)環(huán)境的建設；騰訊則以核心業(yè)務和產(chǎn)品作為結構的劃分維度，以避免管理混亂，促進內部競爭；百度則體現(xiàn)了銷售主導的特點，直接將組織結構調整為“前向收費”和“后向收費”（搜索業(yè)務）。

而新浪、人人和凡客的架構調整則有些依靠架構調整“自救”的意味：新浪對微博的押注不得不為、有目共睹，人人已經(jīng)被陳一舟玩成了徹頭徹尾的資本游戲，凡客在經(jīng)過了2012年電商洗牌和淘汰之后，同比增長率已經(jīng)大為放緩。它們都出現(xiàn)了一定程度上的危機，希望通過組織架構調整來押注某項重點業(yè)務，并借此對外傳達“變革”的信號。

組織結構的調整是企業(yè)自適應的結果之一，但它無法決定企業(yè)的命運，更不是“一針靈”。眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛玩起了組織架構調整的游戲，是一種承上啟下的階段式總結，更是一種表態(tài)。只是，這其中的滋味冷暖自知——鈦媒體編輯葉元也曾對“組織架構調整”有過分析

筆者更看好的是那些高速發(fā)展導致原有構架不能滿足業(yè)務高速增長而推動的構架調整，而那些企圖通過調整組織構架來挽衰退業(yè)務的，往往并不是好主意。

在企業(yè)衰退時，坐以待斃也不是可取的措施。但最重要的事情應該是找到新的有發(fā)展空間的發(fā)展方向，而不是一味的進行所謂的改革、重組。我們看到像雅虎，AMD這些昔日的巨頭，在陷入低迷以后，多次的改革，也沒有把企業(yè)拉出泥潭。

至于這些企業(yè)組織結構調整過后的成效如何，且交給時間和市場去驗證吧。