信息化項目風險管理：溝通保障 源頭抓起
幾年前，某金融企業(yè)A開始著手于建設(shè)企業(yè)BI項目，但是過了兩年半的時間，該項目卻不了了之，整個BI項目以失敗告終。后來究其原因，發(fā)現(xiàn)其與BI項目相關(guān)的四個系統(tǒng)各自獨立，分別屬于不同供應(yīng)商的解決方案，而其中一家供應(yīng)商已倒閉，另一家公司遷到上海并已更名，還有一家因為與集團公司之間的分歧早已結(jié)束合作。由于在項目初始階段，未能夠充分識別項目風險并找到應(yīng)對之道，浪費了大量時間、金錢的BI項目草草收場。
類似的事情，每天都在各大企業(yè)中發(fā)生著，紅紅火火地上項目，冷冷清清地收官。信息化項目的成功不僅僅需要最終使得項目完成，平衡質(zhì)量、時間、成本三要素才能夠使得信息化項目真正的成功。
為立邦服務(wù)的物流企業(yè)B,原本準備利用IT手段改善數(shù)據(jù)流，以便提高效率，預(yù)算6萬元，但是當他們開始尋找供應(yīng)商的時候卻發(fā)現(xiàn)6萬元遠遠不夠，所以這個項目一直未能成行。一次偶然的機會，該企業(yè)的信息化負責人遇到了大學中的一位教授，為他做了個小的數(shù)據(jù)梳理軟件，把原來糾結(jié)于這方面工作的六個人降低到了兩個人，才最終成行。雖然最終問題得到解決，但是在項目起始階段準備工作的不充分導(dǎo)致了后來出現(xiàn)了風險的可能性。
從失敗中找經(jīng)驗
項目風險是任何可能干擾項目成功完成的潛在因素。項目風險存在于項目的全過程，從項目啟動一直到項目驗收都存在風險。
A公司項目的失敗，是由于在項目啟動階段沒能識別出存在的風險。 “目前在我國，許多服務(wù)提供商，特別是本土的服務(wù)提供商缺少商業(yè)咨詢顧問。” 北京大學軟件與微電子學院管理技術(shù)系外國專家馬振華說。一般來說，商業(yè)咨詢顧問既要精通客戶的業(yè)務(wù)，也要懂得企業(yè)信息系統(tǒng)各部分的功能。他們在項目初期了解客戶需求，根據(jù)客戶的需求提供解決方案。例如，商業(yè)咨詢顧問要根據(jù)A公司的商業(yè)需求，為A公司提出一個適合A公司行業(yè)和公司戰(zhàn)略的解決方案。這一解決方案應(yīng)包括BI應(yīng)有的功能，如是否需要幫助公司高層制定決策，支持公司的業(yè)務(wù)等等。這一解決方案在得到A公司的認可之后，要為A公司提供一份更加詳細的、包括技術(shù)實現(xiàn)的解決方案。在這一解決方案中，要涉及到如何整合這四個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)。
風險管理的關(guān)鍵是防患于未然。A公司BI項目的失敗說明，服務(wù)提供商沒能事先提出解決數(shù)據(jù)整合的方案。A公司又沒有意識到這一點，最后導(dǎo)致項目的失敗。失敗的主要原因是服務(wù)提供商缺乏提供相應(yīng)服務(wù)的能力。對于企業(yè)的CIO來說，做好IT項目風險控制的第一關(guān)就是選擇能夠提出相應(yīng)咨詢、解決方案的服務(wù)提供商。而B公司項目的失敗主要有兩個原因，一個是項目啟動階段缺乏可行性分析，二是開發(fā)團隊缺乏相應(yīng)經(jīng)驗。企業(yè)要啟動一個項目，首先要做可行性分析，即要確定項目的目標、系統(tǒng)的功能和預(yù)算等。
B公司的項目實際上是以犧牲質(zhì)量為代價完成的。只有在充足資金的情況下才能啟動項目。組織高層要具有項目組合管理的能力。其實，A公司和B公司在項目失敗上具有共同特點，就是沒有找到合格的服務(wù)提供商。作為服務(wù)提供商，除了具有相應(yīng)的開發(fā)經(jīng)驗外，項目團隊的項目管理能力非常重要。美國項目管理的知名學者Kerzner認為，服務(wù)提供商所提供的實際上是他們的項目管理專長。從源頭上控制風險
如果企業(yè)缺乏相應(yīng)的專業(yè)人員，應(yīng)尋求專業(yè)服務(wù)提供商的幫助。雇傭一個合格的服務(wù)提供商是一件極具挑戰(zhàn)性的工作。“我的建議是拜訪服務(wù)提供商的客戶，最好是不止一個客戶，而且這些客戶的項目與公司的項目越類似，效果越好。在拜訪客戶時，既要與管理層交流，也要與系統(tǒng)的使用者交流?！瘪R振華說。
在服務(wù)提供商不在現(xiàn)場，詢問以下幾個問，服務(wù)提供商所開發(fā)的系統(tǒng)是否達到了預(yù)期；系統(tǒng)在開發(fā)過程中遇到了哪些問題，這些問題是如何解決的；如果現(xiàn)在再開發(fā)一個相同的系統(tǒng)，他們將會怎么做等等。
我國目前存在的一個誤區(qū)是客戶不愿意為項目的前期咨詢付費。為節(jié)約成本，服務(wù)提供商盡可能減少這方面的投入，導(dǎo)致服務(wù)提供商不能很好地了解客戶項目的商業(yè)需求和目的，從而使項目范圍定義不準確，最終在項目開發(fā)過程中不斷出現(xiàn)項目范圍變更，結(jié)果是項目不能在預(yù)算內(nèi)按時完成，無法為客戶交付高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。
項目風險存在于項目的整個生命周期。項目風險管理與其他管理不同。一般來說，項目進度計劃制定完成后，該進度計劃成為基準。在項目開發(fā)過程中，除非因為項目范圍變更，不允許更新進度計劃。但是項目風險管理計劃需要定期更新，即在開發(fā)過程的某一點要重新識別風險，對識別的風險要進行定性和定量分析，對那些發(fā)生概率高，影響嚴重的風險要提出風險應(yīng)對策略。真正做到防患于未然。這就是說，項目風險管理計劃會制定數(shù)次，而不是只在項目計劃階段制定一次。
在預(yù)算方面，應(yīng)有應(yīng)急儲備。應(yīng)急儲備是針對特定風險的。當該風險一旦出現(xiàn)，即可動用應(yīng)急儲備。在時間方面，項目經(jīng)理和團隊成員最好做過類似項目。在工作時間估算上，經(jīng)驗會減少誤差。項目經(jīng)理應(yīng)意識到團隊成員間在工作效率上存在巨大差異。同樣的工作，不同人，需要的時間會有很大不同。這就是說IT項目存在更多的不確定性。這也是IT項目與工程項目的主要差異之一。
用溝通保障項目順暢
項目在不同階段會有不同的風險。作為客戶方，在項目啟動階段要做好項目的可行性分析，清楚定義項目范圍，確保有足夠的預(yù)算。還應(yīng)雇傭合格的服務(wù)提供商，不能過度壓低價格。協(xié)助服務(wù)提供商確認項目范圍，配合服務(wù)提供商管理好項目變更。與服務(wù)提供商共同參與項目監(jiān)控，管理好項目驗收等。作為服務(wù)提供商，應(yīng)具有成熟、完善的項目管理方法論。項目管理方法論不僅可以保證項目的質(zhì)量，還可以大大降低項目風險，確保項目成功。
在企業(yè)信息化項目管理中，溝通非常重要，這種溝通包括與供應(yīng)商、企業(yè)業(yè)務(wù)人員、企業(yè)高管等確保項目進展順利，應(yīng)注重項目溝通的開放性和建立信任。在封閉溝通環(huán)境下，人們無法進行有效溝通。人們會自我審查所要講的內(nèi)容，只講領(lǐng)導(dǎo)喜歡聽的和只以領(lǐng)導(dǎo)喜歡聽到的方式溝通。因此，在項目環(huán)境下，封閉溝通是低效的。另一方面，開放允許就項目目標、任務(wù)和相互協(xié)作進行溝通，從而創(chuàng)建一種團隊精神。這種團隊精神可以把人們團結(jié)起來，并提高團隊的生產(chǎn)效率。
許多項目經(jīng)理，特別是IT項目經(jīng)理缺乏在工作中建立良好人際關(guān)系的技能。有些項目經(jīng)理甚至認為“軟”性溝通在技術(shù)環(huán)境下不必要或不職業(yè)化。為了獲得團隊的高績效，溝通必須超越任務(wù)的范圍。成功團隊應(yīng)意識到發(fā)展友好、融洽和親密工作關(guān)系的重要性。他們傾向于創(chuàng)建合作伙伴關(guān)系和建立和諧、信任，鼓勵相互傾聽，相互依賴的工作氛圍，并相互幫助、共同獲得成功。開放可創(chuàng)建合作伙伴關(guān)系；合作伙伴關(guān)系導(dǎo)致更加開放，進一步增加團隊的績效。項目參與者通過溝通傳遞任務(wù)和關(guān)系信息。項目領(lǐng)導(dǎo)人為開放或封閉溝通設(shè)定基調(diào)。他們通過自己的言行，以身作則，而不是通過備忘錄或只是講講而已。他們必須強化和支持開放溝通的行為，而排除在項目團隊中導(dǎo)致封閉溝通的行為。
